WARSZTATY

Warsztaty dotyczące współpracy i pracy zespołowej oferują elastyczne podejście z różnymi ćwiczeniami ukierunkowanymi na różne aspekty tematu. Prowadzący mogą wybierać ćwiczenia w oparciu o potrzeby swojej grupy i dostępny czas, skupiając się na jednej sekcji lub łącząc ćwiczenia z różnych części. Każde ćwiczenie ma sugerowany czas trwania, a te oznaczone symbolem „*” są priorytetowe i można je zobaczyć poniżej. Ćwiczenia wymagające wkładu teoretycznego nie powinny być pomijane, jeśli zostały wybrane. Zaleca się zachowanie kolejności wybranych ćwiczeń dla zachowania spójności. Zachęca się do rozpoczęcia od ćwiczenia pobudzającego, aby zaangażować grupę, ponownie skupić uwagę lub dodać energii po dyskusjach. Lista ćwiczeń pobudzających oraz wszystkie sugerowane ćwiczenia znajdują się w rozdziale 3.

 Czas trwania: 50 min

Cele: ćwiczenie skutecznej komunikacji, ustalanie procesów w zespole, odkrywanie ról w grupie

Wymagane materiały: dwa podobne zestawy klocków Lego, samochodzik (można zbudować z klocków Lego), dwa oddzielne pokoje, minutnik

Przygotowanie: opisz zasady gry na flipcharcie

 Proces:

1. To działanie pomoże grupie rozwinąć skuteczne środki komunikacji. Celem grupy jest zbudowanie wolnostojącej konstrukcji – mostu o długości minimum 40 centymetrów, który pomieści samochodzik.
2. Grupa powinna być podzielona na 2 zespoły, każda drużyna będzie budowała połowę mostu, nie widząc pracy drugiej drużyny. Pod koniec zajęć grupy połączą obie części mostu, aby sprawdzić, czy może on funkcjonować jako jedna konstrukcja. Most powinien mieć co najmniej 40 cm długości i 20 cm wysokości (w najwyższym punkcie).
3. Po podziale grup facylitator powinien wyjaśnić zasady działania, najlepiej mając wszystkie zasady spisane na flipcharcie.
4. Każda grupa otrzymuje pudełko klocków Lego z taką samą liczbą elementów. Zespoły pracują w oddzielnych pokojach. Każda grupa wybiera lidera – osobę, która będzie miała szansę komunikować się z drugą grupą. Ćwiczenie rozpoczyna się od 5-minutowej dyskusji w grupach, podczas której mogą oni opracować swoją strategię budowy struktury i komunikacji z drugim zespołem. Po rozpoczęciu zajęć grupy mają 30 minut na zaprojektowanie swoich części mostu.
5. Tylko liderzy grup mogą się komunikować. W tym celu powinni opuścić swoje pokoje i spotkać się w miejscu, w którym inni uczestnicy ich nie słyszą („strefa komunikacji”). Liderzy mają do dyspozycji łącznie 5 minut, które mogą spędzić w strefie komunikacji. Powinni dokładnie zaplanować, ile spotkań chcą odbyć w tym czasie.
6. Po upływie czasu na budowanie grupy powinny dołączyć do swoich części grupy. Każda grupa może wybrać do 5 klocków Lego, które posłużą do połączenia mostu.
7. Po zebraniu się w jednym pomieszczeniu grupy mają 1 minutę na połączenie się z obiema częściami mostu. Mogą używać tylko klocków Lego, które przynieśli ze sobą. Prowadzący powinien sprawdzić, czy konstrukcja wytrzyma samochodzik i czy osiągnięte są minimalne wymiary.

Debriefing jest najważniejszą częścią działania. Facylitator powinien zadawać grupie pytania, które pomogą im sformułować wnioski na temat pracy grupowej podczas tego ćwiczenia, które można zastosować do innych zadań. Facylitator powinien upewnić się, że wszyscy są w równym stopniu włączeni w rozmowę.

Przykładowe pytania podsumowujące:

• Jak bardzo jesteś zadowolony z procesu w grupie?
• Jak bardzo jesteś zadowolony z własnego zaangażowania?
• Jakie role przyjęliście w grupie? Czy czułeś się zaangażowany w ten proces?
• Jak przebiegał ten proces? Czy omówiłeś i prototypowałeś, czy zacząłeś budować od razu?
• Co było największym wyzwaniem podczas zajęć?
• Pytanie do liderów: Jak przebiegała wasza komunikacja? Jak przygotowywaliście się do każdego spotkania?
• Czy presja czasu była dla Ciebie czymś wyjątkowym?
• Gdybyś zrobił to ćwiczenie jeszcze raz, co byś zrobił inaczej?

W trakcie dyskusji facylitator powinien spisać wszystkie wskazówki dotyczące lepszej współpracy w grupie, które zostały wymienione na flipcharcie. Powinny być one sformułowane w formie krótkich, jasnych zaleceń.

Bruce W. Tuckman, wraz z innymi badaczami i psychologami, którzy badają zachowanie w małych grupach, opracował model, który identyfikuje cztery odrębne etapy rozwoju grupy. Chociaż inni badacze zaproponowali różne typologie, ten konkretny model jest ceniony ze względu na swoją prostotę.

1. Formowanie: W pierwszym etapie członkowie grupy nie są pewni tego, czego się od nich oczekuje i jak osiągną cele grupy. Koncentrują się na zrozumieniu celów grupy i jej roli w ich osiąganiu. Członkowie obawiają się, że zostaną zaakceptowani przez grupę i często szukają wskazówek u lidera. W projektach studenckich, w których nie wyznacza się lidera, pojawia się pytanie: jak wyłoni się przywództwo?
2. Burza: Drugi etap charakteryzuje się dążeniem do ujednolicenia i zdefiniowania ról w grupie. Ta faza często wiąże się z konfliktem, zarówno subtelnym, jak i jawnym, między członkami, a czasami między członkami a wyłaniającym się liderem. Poprzez te konflikty grupa zaczyna nabierać kształtu i definiować swoją tożsamość.
3. Normowanie: Trzeci etap następuje po szturmie, gdy grupie uda się, przynajmniej tymczasowo, rozwiązać swoje konflikty. Członkowie zaczynają czuć się bezpieczniej ze sobą nawzajem i z uznanymi liderami. Skutecznie negocjują role, przydziały zadań, procesy decyzyjne i praktyki związane z planowaniem, zarządzaniem zadaniami i przywództwem.
4. Działanie: W czwartym etapie członkowie grupy pracują razem dojrzale i skupiają się na osiąganiu swoich celów. Komunikacja staje się otwarta, bezpośrednia i szczera, a członkowie zwracają uwagę zarówno na wykonanie zadań, jak i na emocjonalne samopoczucie grupy. Istnieje równowaga między produktywnością a wrażliwością na dynamikę interpersonalną.

Źródło: https://agilecoffee.com/toolkit/tuckman-model/

Czas trwania: 15 min

Cele: zrozumienie modelu rozwoju grupy, przełamywanie lodów między członkami grupy

Wymagane materiały: brak

Przygotowanie: przygotuj flipchart z krótkim opisem modelu Tuckmana

Proces:

Zacznij od napisania czterech oryginalnych etapów modelu Tuckmana na flipcharcie. Krótko przedstaw model, wspominając, że na początku lat sześćdziesiątych Bruce Tuckman został zatrudniony przez Marynarkę Wojenną Stanów Zjednoczonych do badania dynamiki zespołu. Opracował cztery etapy rozwoju zespołu: Formowanie, Burza, Normowanie i Działanie. Jest to oryginalna wersja modelu. W 1977 roku Tuckman, wraz z Mary Ann Jensen, dodał piąty etap o nazwie Reformowanie, który opisuje fazę rozpadu zespołu. Jednak w tej sesji skupimy się tylko na pierwszych czterech etapach.

Zaproś uczestników, aby stanęli w środku pomieszczenia, upewniając się, że jest dla nich wystarczająco dużo miejsca do poruszania się.

Wyjaśnij, że zaczniesz od zademonstrowania fazy formowania i podaj następujące instrukcje:

Formowanie (Atak i Obrona): Nie mówiąc nikomu, wybierz jedną osobę w grupie, która będzie twoim wrogiem (Osoba A), a drugą osobę jako twoją tarczę (Osoba B). Kiedy dam sygnał, ustaw się tak, aby twoja tarcza (B) zawsze znajdowała się między tobą a twoim wrogiem (A).

Aby to ułatwić, zademonstruj to ćwiczenie dwóm osobom z grupy. Podkreśl, że gdy już się ustawisz, będziesz musiał ciągle zmieniać pozycję, gdy osoba A i osoba B się poruszają.

Po tym, jak pozwolisz im się trochę poruszać, zatrzymaj grupę i wyjaśnij:

Na etapie formowania zespół poszukuje odpowiedzi na fundamentalne pytania: Kto jest zaangażowany? Co zamierzamy zrobić? Jak to zrobimy? Do kogo zwracamy się o wskazówki? Na tym etapie rolą lidera jest pomoc uczestnikom w wzajemnym poznaniu się i wyjaśnienie podstawowych pojęć, celów, wizji i wartości. Zamiast pytać pytaniami typu „Co o tym sądzisz?”, udzielamy bezpośrednich wskazówek i instrukcji.

Następna jest faza Burzy (ochrona członka zespołu): Użyj tych samych dwóch osób, co poprzednio. Teraz ty i twoja tarcza zamieniacie się rolami. Tym razem twoim zadaniem jest ochrona osoby B przed osobą A, co oznacza, że zawsze musisz ustawić się między wrogiem a osobą, którą osłaniasz.

Zademonstruj to, stając między dwiema osobami, których użyłeś w poprzednim ćwiczeniu.

Zauważysz, że grupa pozostaje niestabilna, a uczestnicy zaczynają przepychać się w środku przestrzeni. Po krótkim czasie przerwij aktywność i wyjaśnij:

W fazie Burzy zespoły napotykają trudności w koordynowaniu i rozwiązywaniu konfliktów, próbując ustanowić wspólne zrozumienie, role i procesy. Niektórzy członkowie mogą być sfrustrowani innymi za wyrażanie opinii lub ingerowanie w sposób, w jaki wykonują swoje zadania („Zawsze robiłem to w ten sposób i wiem, że to działa. Teraz mówisz mi, żebym zrobił to inaczej!”). Inni mogą zacząć tworzyć sojusze w zespole. Na tym etapie rolą lidera jest skupienie się na rozwiązywaniu lub rozładowywaniu konfliktów oraz pomaganie zespołowi w wypracowaniu wspólnego zrozumienia ról, rutyn i sposobów współpracy.

Następna jest faza normowania (do wykonania w ciszy): Teraz Twoim celem jest utrzymanie równego dystansu między sobą a dwiema innymi osobami. Kiedy prowadzący daje sygnał, powinieneś zawsze zachowywać tę samą odległość zarówno od osoby A, jak i osoby B podczas ruchu. Nawet jeśli ktoś ci przeszkadza, nadal zachowuj równy dystans między nimi.

Zademonstruj to ćwiczenie ponownie, używając tych samych dwóch osób, co poprzednio. Daj im czas na poruszanie się, aż osiągną stabilny stan, w którym wszyscy zachowują równą odległość i stoją nieruchomo.

Podczas ruchu obserwuj, kogo większość osób wybrała jako osobę A lub osobę B. Zidentyfikuj osobę, która wydaje się mieć największy wpływ na dynamikę grupy i zastanów się, co by się stało, gdybyś przeniósł tę osobę w inny róg pokoju.

Gdy grupa się ustabilizuje, powiedz: „Jestem szefem twojego działu i zauważyłem, że jeden z moich pozostałych zespołów ma problemy ze swoim projektem. Potrzebują eksperta, a tym ekspertem jesteś ty” (wskaż osobę, którą zidentyfikowałeś). Kontynuuj: „Musisz iść ze mną, aby pomóc drugiemu zespołowi, podczas gdy reszta z was powinna dalej wykonywać swoją pracę”.

Zabierz zidentyfikowaną osobę i wyprowadź ją z pokoju. Zwróć uwagę na to, czy reszta grupy zmienia pozycję, a nawet czy niektórzy w ogóle podążają za osobą wychodzącą z pokoju. Jeśli ktoś za tobą idzie, zatrzymaj go i zapytaj: „Co robisz? Potrzebuję tylko, żeby ta osoba mi pomogła. Powinniście kontynuować swoją pracę!”

Następnie przyprowadź wszystkich z powrotem i wyjaśnij:

W fazie normowania zespoły zaczynają nawiązywać wspólne rozumienie ról, procedur i współpracy poprzez samoocenę i porozumienia. Tworzy się poczucie wspólnoty, a jednostki dostosowują się do swoich ról. Co zauważyłeś, gdy grupa osiągnęła stabilny stan? A co się stało, gdy użyłem zarządzania „Przeciągnij i upuść”, przenosząc eksperta do innego zespołu?

Omów negatywny wpływ usunięcia eksperta zespołu, zauważając, że chociaż menedżer mógł rozwiązać problem dla jednego zespołu, stworzył nowy, osłabiając pierwotny zespół. Podkreśl, w jaki sposób zespoły cofają się pod względem dojrzałości po usunięciu kluczowych członków.

Podkreśl również, że w fazie normowania lider powinien skupić się na pielęgnowaniu specyficznego dla zespołu zrozumienia, ról i zachowań.

Na koniec przejdź do fazy Działania (Pracujmy razem): Poproś całą grupę, aby utworzyła trójkąty równoboczne z dwiema innymi osobami, pracując razem jako zespół.

Powinno to nastąpić szybko i zobaczysz, jak komunikują się, aby wykonać zadanie.

Następnie omów cechy fazy działania: W tym momencie zespół skupia się przede wszystkim na wykonaniu pracy, a nie na martwieniu się o procesy lub współpracę. Współpraca przebiega płynnie i nie ma potrzeby prowadzenia dyskusji na temat procedur ani samooceny.

W tej fazie lider powinien skupić się na zachęcaniu do wysokiej wydajności, potencjalnego wzrostu i wyznaczaniu nowych celów.

Na koniec ważne jest, aby dostosować interakcję z zespołem w zależności od jego etapu:

• W fazie formowania skieruj więcej.
• W fazie burzy skup się na rozwiązywaniu konfliktów.
• W miarę postępów zespołu w fazach normowania i wykonywania przejdź do roli coacha, dokonując obserwacji, zadając wnikliwe pytania i pozwalając zespołowi znaleźć własne rozwiązania.

Czas trwania: 20 min

Cele: analiza Modelu Rozwoju Grupy, nauka rozpoznawania etapu rozwoju grupy, praktyczne zastosowanie modelu

Wymagane materiały: papier z wydrukowanymi oświadczeniami dla wszystkich

Przygotowanie: brak

Proces:

Facylitator prezentuje model rozwoju grupy Tuckmana. Jeśli to możliwe, zapisz na flipcharcie wszystkie etapy i ich charakterystykę.

Po prezentacji facylitator dzieli grupę na grupy po 5 uczestników. Każda grupa otrzymuje Listę Zachowań Grupowych. Jako grupa uczestnicy sprawdzają czy mogą dojść do porozumienia co do tego, do którego etapu należy każde z 20 zachowań. Jeśli członkowie grupy nie zgadzają się ze sobą, pracuj nad wysłuchaniem i zrozumieniem punktu widzenia drugiej strony. Po kilku prezentacjach stanowisk sprawdź ponownie, czy osiągnięto konsensus. Jeśli nie, grupa może zagłosować na który etap.

Kiedy grupy spotykają się ponownie, omawiają najtrudniejsze kwestie do skategoryzowania i sprawdzają z moderatorem, czy odpowiedzi są poprawne.

Podczas podsumowania omów, w jaki sposób wiedza o czterech etapach może pomóc grupom w zwiększeniu efektywności. Zasugeruj, jakie zachowanie członek może zastosować na każdym etapie, aby pomóc grupie ewoluować.

Czas trwania: 60 min

Cele: wprowadzenie pojęcia „kultury organizacyjnej”, poznanie różnych metod komunikacji, zrozumienie, jak osiągnąć wysoką wydajność w zespole

Wymagane materiały: 3 talie kart, zasady gry i tablica wyników wydrukowana dla każdej drużyny

Przygotowanie: przygotuj trzy stoły z wystarczającą ilością krzeseł, aby każdy mógł usiąść w trzech rogach sali

Proces:

1. Celem tej gry jest nauczenie się, jak funkcjonuje się w sytuacji zmiany i niepewności. Facylitator dzieli grupę na trzy zespoły. Każda drużyna siedzi przy osobnym stole w innej części sali. Każda grupa otrzymuje talię kart i zasady gry. Mają 10 minut na naukę gry – przeczytaj zasady, omów wszystkie pytania i rozegraj kilka rund testowych, aby zapamiętać zasady. Każdy stół otrzymuje nieco inny zestaw zasad.

2. Po upływie tego czasu facylitator zbiera kartki z zasadami i zamiast tego daje każdej drużynie tablicę wyników. Od tego momentu uczestnicy nie mogą komunikować się ze sobą werbalnie. Gra składa się z czterech części. Podczas każdej części warstwy grają w grę przez 10 minut (lub do czterech gier) i liczą swoje punkty po każdej grze. Na końcu części przy każdym stole powinien znajdować się jeden zwycięzca i jeden przegrany.

3. Facylitator prosi wszystkich zwycięzców, aby przeszli do następnego stołu zgodnie z ruchem wskazówek zegara. Zaczyna się kolejna część. Grupy grają ponownie przez 10 minut (lub do czterech gier). Gracze, którzy właśnie dołączyli do stołu, nie wiedzą, jaki zestaw zasad jest używany przy stole, a ponieważ grupy nadal nie mogą rozmawiać, muszą rozgryźć różnice w zasadach podczas gry.

4. Po 10 minutach lub 4 grach część się kończy, tym razem przegrani przechodzą do następnego stołu w kierunku przeciwnym do ruchu wskazówek zegara. Proces się powtarza.

5. Po trzeciej części zwycięzca przechodzi do następnego stołu zgodnie z ruchem wskazówek zegara, a przegrany przechodzi do następnego stołu w kierunku przeciwnym do ruchu wskazówek zegara.

6. Gracze grają ostatnią (czwartą) część, po czym gra się kończy.

7. Wszyscy zbierają się w kręgu na odprawę. Możliwe pytania podsumowujące:

• • • Co działo się podczas gry, co było największą trudnością?
    • W jaki sposób grupy poradziły sobie z niejasnymi punktami w regulaminie?
    • Czy któraś z początkowych zasad pozostała na stole, czy też została całkowicie zmieniona w trakcie ćwiczenia?
    • Jak każda osoba zachowywała się podczas gry? Czy mógłbyś wskazać jakieś jasne role?
    • Jak czuli się ludzie, którzy przenieśli się do innego stolika?
    • Czy grupy podjęły jakiś wysiłek, aby zapoznać nowe osoby z zasadami?
    • Kto miał konkurencyjne podejście do gry, a kto skupiał się na dobrej zabawie w grupie?
    • Jak myślisz, co w realnej sytuacji jest najlepszym sposobem na wprowadzenie nowej osoby w istniejącą kulturę organizacyjną? Czyja jest za to odpowiedzialność?

Czas trwania: 60 min

Cele: odkrywanie swojej roli w zespole, rozumienie własnych mocnych stron i potrzeb podczas pracy w grupie, zrozumienie, poznanie różnych archetypów pracowników zespołu

Wymagane materiały: wydrukowane opisy ról w zespole (każdy na osobnym papierze), wydrukowane zdjęcie osoby dla każdego uczestnika

Przygotowanie: brak

Proces:

Celem tego ćwiczenia jest indywidualna refleksja uczestników nad ich wynikami jako członków zespołu. Facylitator poprowadzi ich refleksję za pomocą pytań i różnych metod. W tym celu facylitator musi stworzyć w pomieszczeniu relaksującą atmosferę. Może zaprosić uczestników do wygodnego usiąść na krzesłach lub na podłodze, włączyć relaksującą muzykę. Facylitator powinien poprosić uczestników, aby pomyśleli o różnych sytuacjach, w których pracowali w zespole, o swoich rolach w tych zadaniach i emocjach, które towarzyszyły im w tych sytuacjach.
Po kilku minutach ciszy moderator zaczyna czytać pytania z listy. Po każdym pytaniu powinna być 1–2-minutowa przerwa, żeby uczestnicy mogli pomyśleć i zrobić notatki, jeśli chcą.
Po zakończeniu wszystkich pytań uczestnicy są proszeni o usiąść w parach, żeby zrobić kolejną rundę autorefleksji. Uczestnicy powinni znowu znaleźć wygodne miejsce w sali, a muzyka powinna być cichsza, bo będą rozmawiać w parach.
W tej części ćwiczenia moderator powinien zapisać poniższe pytania na tablicy flipchart i umieścić ją w widocznym miejscu w sali.

Pytania do omówienia I par:

• W czym jestem dobry?
• Jak występować w grupie?
• Co cenię?
• Jakie są moje słabe strony?
• Co sprawia, że praca ze mną jest trudna?
• Jakie zachowania innych mnie wyzwalają?

W ostatniej części zajęć uczestnicy proszeni są o zapoznanie się z krótkimi opisami ról zespołowych, które zostaną zawieszone na ścianach wokół sali. Po 10 minutach indywidualnej eksploracji uczestnicy otrzymują rysunek na papierze w osobie. Ich zadaniem jest zastanowienie się, na ile w każdej roli mogą odnaleźć siebie. Powinni podzielić osobę na rysunku proporcjonalnie, aby zobaczyć, z jakich ról się „składa”. Pod koniec zajęć grupy siadają w kręgu i krótko prezentują swoje rysunki jeden po drugim z jednozdaniowym wyjaśnieniem.

WPROWADZENIE I PODSTAWOWE INFORMACJE

Czas trwania: 20 min

Piramida dysfunkcji zespołu Lencioniego: Facylitator powinien pokazać piramidę dysfunkcji Lencioniego (obrazek poniżej) na projektorze/prezentacji lub wydrukować ją dla wszystkich uczestników.

Facylitator powinien wprowadzić grupę w ten model budowania zespołu, jednocześnie wyjaśniając każdą z dysfunkcji – od dołu do góry. Aby uzyskać strukturę, mogą skorzystać z poniższych informacji:

Model budowania zespołu Lencioni został przedstawiony przez amerykańskiego pisarza, Patricka Lencioniego, w jego książce „The Five Disfunctions of a Team”.  Model Lencioniego nie mówi dokładnie, co należy robić podczas kierowania lub tworzenia zespołu, ale identyfikuje niektóre problemy, które mogą pojawić się w trakcie tego procesu. Jak widać na obrazku na ekranie / który został Ci przekazany, istnieje 5 głównych dysfunkcji zespołu, które, jeśli nie zostaną rozwiązane, mogą doprowadzić do porażki zespołu.

Czas trwania: 15 minut

Cele: nauczenie się wyjaśniania innym różnych koncepcji, rozwijanie komunikacji, budowanie zaangażowania grupy w realizację celu zespołu

Wymagane materiały: papiery, długopisy/ołówki, krzesła, drukowane ilustracje różnych przedmiotów i zwierząt

Przygotowanie: przed ćwiczeniem uczestnicy powinni zająć swoje krzesła, ustawić się w parze z innym uczestnikiem i obrócić krzesła tyłem do siebie, tak aby podczas siedzenia były odwrócone od siebie

Proces:

Gdy uczestnicy dobiorą się w pary, muszą zdecydować, która strona będzie opisywać rysunek, a która strona będzie rysować. Gdy to zrobią, facylitator wyjaśnia zasady ćwiczenia:

— Rozdam teraz kilka ilustracji osobom, które zdecydowały się opisywac rysunek. Będziesz musiał wyjaśnić swojemu partnerowi, co musi narysować, nie mówiąc mu, co to dokładnie jest. Na przykład, jeśli otrzymasz ilustrację domu, nie możesz im powiedzieć, że jest to dom ani budynek. Musisz znaleźć sposób, aby przekazać im, co mają narysować, tak aby w końcu ich rysunek był jak najbardziej zbliżony do ilustracji, którą ci dano”.

Po 10 minutach facylitator kończy ćwiczenie i mówi osobom, które rysowały, aby pokazały swój rysunek swojemu partnerowi

Podsumowanie:

Pierwsza część debriefingu odbywa się w tych samych parach. Uczestnicy będą mieli 2 minuty na omówienie:

• Jak to jest być osobą dającą instrukcje
• Jak to jest być osobą, która słuchała instrukcji i musiała rysować

Po tej części wszyscy wracają na forum grupy, a uczestnicy są zaproszeni do podzielenia się swoimi rysunkami i opowiedzenia grupie, jakie było dla nich doświadczenie.

Konkluzja:

To ćwiczenie ma na celu pomóc nam ćwiczyć unikanie dysfunkcji „braku zaangażowania”. Osoba, która wydaje polecenia, ma reprezentować członka zespołu lub lidera zespołu, który stara się wyjaśnić zadania pozostałym członkom zespołu. Czasami trudno jest wytłumaczyć, czego tak naprawdę oczekujemy od ludzi, z którymi pracujemy, a to ćwiczenie ma pomóc Ci ćwiczyć tę komunikację.

WPROWADZENIE I PODSTAWOWE INFORMACJE

Duration:  20 min

Czas trwania: 20 min

Pomyśleliśmy, że podczas tego warsztatu ważne jest wyjaśnienie pojęcia mobbingu. Aby zrozumieć, co to dokładnie jest, przedstawimy Ci definicję podaną przez Międzynarodową Organizację Pracy.  Według nich mobbing lub mobbing w miejscu pracy to obraźliwe zachowanie polegające na mściwych, okrutnych, złośliwych lub poniżających próbach podważenia pozycji osoby lub grupy (pracowników).

Oczywiście, posługując się analogią, można to łatwo przenieść poza kontekst miejsca pracy, a do innych rzeczywistości, takich jak szkoła, uczelnia czy inny rodzaj aktywności, który wymaga pracy w zespołach. Jeśli przyjrzymy się tej i wielu innym definicjom, stanie się jasne, że aby dane zachowanie można było uznać za mobbing, należy wykonać następujące działania:

• wielokrotnie
• przez znaczny okres czasu,
• musi być niefizyczne,
• i wywierają upokarzający wpływ na osobę zastraszaną.

Mobbing nie jest pojedynczym działaniem, ale serią jednych lub kilku różnych działań w dłuższym okresie czasu. 

Mobbing można podzielić na dwie główne kategorie:

• mobbing horyzontalny, oraz
• Mobbing wertykalny,

Mobbing horyzontalny to rodzaj mobbingu, który ma miejsce na tym samym poziomie hierarchicznym – na przykład mobbing między współpracownikami lub między członkami zespołu – ale także np. między członkami zarządu.

Mobbing wertykalny ma miejsce na różnych poziomach hierarchicznych – może mieć miejsce zarówno z wyższego szczebla na niższy (menedżer mobbinguje swoich pracowników, lider zespołu mobbinguje członków zespołu), jak i z niższego poziomu na wyższy (pracownicy mobbingują menedżera, członkowie zespołu mobbingują swojego lidera zespołu).

Jakie zachowania można uznać za mobbing? Prof. Heinz Leymann podał listę 45 działań, które są uznawane za mobbing, a oto kilka przykładów:

• ciągłe przerywanie
• Krzyczenie na pracownika lub upominanie go
• ciągła krytyka czyjejś pracy
• ciągła krytyka życia prywatnego
• osoba jest ignorowana (przez przełożonego lub współpracowników)
• Osoba zastraszana jest przedstawiana tak, aby wydawała się śmieszna
• Naśladowanie czyjegoś chodu, głosu lub gestów, aby ośmieszyć go
• Osoba otrzymuje bezużyteczne funkcje zawodowe
• Groźba użycia siły fizycznej
• …

Jak możesz uchronić się przed mobbingiem? Istnieje wiele środków, które możesz podjąć, i są one podzielone na dwie kategorie: środki zapobiegawcze i interwencja. Jeśli chodzi o działania prewencyjne, osiąga się je poprzez dowiedzenie się więcej o mobbingu, omówienie go ze swoim zespołem i wprowadzenie w ten temat (ulotki, artykuły lub filmy).

Jeśli chodzi o interwencję – najważniejszą rzeczą do zrobienia jest powstrzymanie prześladowcy i wsparcie ofiary. Aby powstrzymać dręczyciela, najprawdopodobniej będziesz potrzebować pomocy spoza swojego zespołu – w niektórych przypadkach mediacja będzie możliwa, ale w innych konieczne będzie podjęcie kroków prawnych. Jeśli mobbing ma miejsce w miejscu pracy lub w innym miejscu hierarchii (szkoła, uczelnia, drużyna sportowa), należy skontaktować się z przełożonym lub z Działem Kadr (jeśli taki istnieje), aby poinformować go o tym, że ma miejsce i że powinien podjąć działania. Jeśli jesteś zastraszany, jeśli jest to możliwe i jeśli nie narazi Cię to na niebezpieczeństwo, zaleca się zebranie i przechowywanie dowodów. Jeśli chodzi o wsparcie poszkodowanego – wsparcie to może przyjść poprzez profesjonalną rehabilitację, psychoterapię, grupy samopomocowe, a także terapię medyczną. 

Czas trwania: 50 minut

Cele: nauka rozpoznawania objawów mobbingu, przełamywanie tabu dotyczącego mobbingu, ćwiczenie reagowania w sytuacji ewentualnego mobbingu w miejscu pracy

Wymagane materiały: brak, ale powinieneś mieć wystarczająco dużo miejsca, aby każda grupa mogła odegrać scenę

Przygotowanie: przygotowanie tematów do odegrania w grupie

Proponowane tematy dla Teatru Forum:

1. Członkowie zespołu przerywają i „przegadują” swojego kolegę za każdym razem, gdy chce coś powiedzieć.
2. Członkowie zespołu naśladują sposób, w jaki ich lider zespołu chodzi i mówi, aby ich ośmieszyć.
3. Lider zespołu daje bezużyteczne zadania jednemu z członków zespołu, a reszta zespołu zachęca do tego.

Proces:

Facylitator wyjaśnia ćwiczenie. „Teraz będziemy ćwiczyć rozpoznawanie mobbingu i interweniowanie w niego. Podzielimy się na grupy, a każda grupa będzie miała sytuację, którą będzie musiała odegrać. Będziecie mieli 10 – 15 minut na przygotowanie waszej sceny. Po tym, jak raz obejrzymy tę scenę, zamierzamy ją powtórzyć i w dowolnym momencie każdy z obserwatorów będzie miał szansę powiedzieć STOP i zastąpić osobę zaatakowaną w scenie. Pamiętaj, że celem tego ćwiczenia jest ćwiczenie reakcji i interwencji na mobbing. Osoba, która zastąpi osobę mobbingowaną, zareaguje na sytuację, w której się znalazła, starając się, aby była lepsza dla osoby mobbingowanej, a twoja grupa będzie musiała dostosować się do sceny. Wyjaśniając to nieco jaśniej – kiedy odgrywasz scenę i słyszysz STOP, zatrzymujesz scenę i pozwalasz nowej osobie zastąpić osobę, która była ofiarą mobbingu w Twojej scenie. Kiedy nowa osoba jest gotowa, kontynuujesz odgrywanie sceny, jednocześnie dostosowując się do tego, co robi nowa osoba. Po dwukrotnym przejściu przez wszystkie grupy, odbędzie się odprawa”.

Facylitator dzieli uczestników na grupy (idealne jest 4-6 osób w grupie) i przekazuje im ich tematy. Będą mieli od 10 do 15 minut na przygotowanie swojej (maksymalnie) 2-minutowej sceny.

Po upływie czasu przygotowań facylitator zaczyna zapraszać grupy do odegrania swoich scenek przed wszystkimi. Przypomnij sobie, kiedy grupa po raz pierwszy odgrywa swoją scenę bez interwencji. Następnie powtarzają scenę, a wszyscy pozostali uczestnicy są proszeni o interwencję, mówiąc STOP. Struktura powinna być następująca: Grupa 1 – scena, Grupa 1 – powtórzenie, Grupa 2 – scena, Grupa 2 – powtórzenie, Grupa 3 – scena, Grupa 3 – powtórzenie, …, podsumowanie wydarzeń.

Podsumowanie:

Podsumowanie odbywa się po tym, jak wszystkie grupy za każdym razem zaprezentują swoje sceny.

Facylitator może zadać następujące pytania:

• Jak czuli się ludzie, którzy grali osobę prześladowaną przez opresora w tej scenie?
• Jak czuły się osoby, które dopuszczały się mobbingu?
• Jak się czułeś, obserwując tę scenę – najpierw bez możliwości interwencji, a potem, gdy możliwość interwencji została ci dana?
• Czy kiedykolwiek byłeś świadkiem podobnej sytuacji w swoim prawdziwym życiu?
• Czy uważasz, że to ćwiczenie pokazało Ci kilka sposobów, w jakie możesz pomóc ludziom, którzy są mobbingowani, lub jakie narzędzia będziesz mógł użyć, jeśli znajdziesz się w podobnej sytuacji?