ATELIER

Atelierul oferă o abordare flexibilă, cu exerciții variate care vizează diferite aspecte ale subiectului. Facilitatorii pot alege activitățile în funcție de nevoile grupului și de timpul disponibil – fie concentrându-se pe o singură secțiune, fie combinând activități din mai multe părți.
Fiecare activitate are o durată recomandată, iar cele marcate cu „*” sunt prioritare. Activitățile care necesită aport teoretic nu trebuie omise dacă sunt selectate.
Este recomandat ca activitățile să fie parcurse în ordinea propusă pentru coerență. Sesiunea poate începe cu un exercițiu de energizare pentru a activa grupul, a-i recaptura atenția sau a revigora atmosfera după discuții. Lista completă de energizers și activități este disponibilă în capitolul 3.

Durata: 50 min

Obiective: practicarea unei comunicări eficiente, stabilirea fluxurilor de lucru în echipă, descoperirea rolurilor în grup

Materiale necesare: două seturi similare de cărămizi Lego, mașină de jucărie (poate fi construită din Lego), două camere separate, cronometru

Pregătire: descrieți regulile jocului pe un flipchart

Procesul:

1. Această activitate va ajuta grupul să dezvolte mijloace eficiente de comunicare. Scopul grupului este de a construi o structură de sine stătătoare – un pod de o lungime minimă de 40 de centimetri care va ține o mașină de jucărie.
2. Grupul ar trebui să fie împărțit în 2 echipe, fiecare echipă va construi o jumătate din pod, fără a vedea munca celeilalte echipe. La sfârșitul activității, grupurile vor uni ambele părți ale podului pentru a verifica dacă poate funcționa ca o singură structură. Podul trebuie să aibă cel puțin 40 cm lungime și 20 cm înălțime (în cel mai înalt punct).
3. După împărțirea grupurilor, facilitatorul ar trebui să explice regulile activității, de preferință având toate regulile scrise pe un flipchart.
4. Fiecare grup primește o cutie de cărămizi Lego cu același număr de piese. Echipele lucrează în camere separate. Fiecare grup selectează un lider – o persoană care va avea șansa de a comunica cu celălalt grup. Activitatea începe cu 5 minute de discuții în grupuri, astfel încât aceștia să-și poată dezvolta strategia de construcție a structurii și comunicarea cu cealaltă echipă. Odată ce activitatea începe, grupurile au la dispoziție 30 de minute pentru a-și proiecta părțile podului.
5. Doar liderii grupurilor pot comunica. Pentru a face acest lucru, ei ar trebui să-și părăsească camerele și să se întâlnească într-un loc în care ceilalți participanți nu îi pot auzi („zona de comunicare”). Liderii au la dispoziție un timp total de 5 minute pe care îl pot petrece în zona de comunicare. Ar trebui să planifice cu atenție câte întâlniri doresc să aibă în această perioadă.
6. După ce timpul de construcție trece, grupurile ar trebui să se alăture părților lor din grup. Fiecare grup poate alege până la 5 cărămizi Lego care vor fi folosite pentru a conecta podul.
7. După ce s-au adunat într-o singură cameră, grupurile au 1 minut pentru a se alătura ambelor părți ale podului. Ei pot folosi doar piese Lego pe care le-au adus cu ei. Facilitatorul ar trebui să verifice dacă structura poate ține mașina de jucărie și dacă sunt atinse dimensiunile minime.

Debriefing-ul este cea mai importantă parte a activității. Facilitatorul ar trebui să pună întrebări grupului care să-i ajute să formuleze concluzii despre munca de grup în timpul acestei activități care pot fi aplicate altor sarcini. Facilitatorul ar trebui să se asigure că toată lumea este inclusă în mod egal în conversație.

Exemple de întrebări de informare:

• Cât de mulțumit ești de rezultat?
• Cât de mulțumit ești de procesul din grup?
• Cât de mulțumit ești de propria implicare?
• Ce roluri ai avut în grup? Te-ai simțit implicat în proces?
• Cum a decurs procesul? Ați discutat și prototipat sau ați început să construiți imediat?
• Care a fost cea mai provocatoare în timpul activității?
• Întrebare pentru lideri: Cum a decurs comunicarea voastră? Cum te-ai pregătit pentru fiecare întâlnire?
• A fost presiunea timpului un lucru pentru tine?
• Dacă ai face din nou această activitate, ce ai face diferit?

În timpul discuției, facilitatorul ar trebui să noteze toate sfaturile pentru o mai bună cooperare de grup care au fost menționate pe flipchart. Acestea ar trebui formulate ca recomandări scurte și clare.

Bruce W. Tuckman, împreună cu alți cercetători și psihologi care studiază comportamentul grupurilor mici, au dezvoltat un model care identifică patru etape distincte în dezvoltarea unui grup. În timp ce diferite tipologii au fost propuse de alți cercetători, acest model special este apreciat pentru simplitatea sa.

1. Formare: În prima etapă, membrii grupului sunt nesiguri cu privire la ceea ce se așteaptă să facă și cum vor atinge obiectivele grupului. Ei se concentrează pe înțelegerea obiectivelor grupului și a rolurilor lor în atingerea acestora. Membrii sunt preocupați să fie acceptați de grup și adesea caută îndrumare de la un lider. În proiectele studențești, unde nu este desemnat niciun lider, apare întrebarea: cum va apărea leadershipul?
2. Furtună: A doua etapă este caracterizată de eforturile de a unifica și defini rolurile în cadrul grupului. Această fază implică adesea conflicte, atât subtile, cât și deschise, între membri și uneori între membri și un lider emergent. Prin aceste conflicte, grupul începe să prindă formă și să-și definească identitatea.
3. Norming: A treia etapă urmează furtunilor, odată ce grupul a reușit, cel puțin temporar, să-și rezolve conflictele. Membrii încep să se simtă mai în siguranță unii cu alții și cu orice lideri consacrați. Ei negociază în mod eficient rolurile, atribuirea sarcinilor, procesele de luare a deciziilor și practicile legate de planificare, gestionarea sarcinilor și conducere.
4. Performanța: În a patra etapă, membrii grupului lucrează împreună matur și se concentrează pe atingerea obiectivelor lor. Comunicarea devine deschisă, directă și onestă, membrii acordând atenție atât îndeplinirii sarcinilor, cât și bunăstării emoționale a grupului. Există un echilibru între productivitate și sensibilitatea la dinamica interpersonală.

Sursa: https://agilecoffee.com/toolkit/tuckman-model/

Durata: 15 min

Obiective: înțelegerea modelului de dezvoltare a grupului, spargerea gheții între membrii grupului

Materiale necesare: niciunul

Pregătire: pregătiți o flipchart cu o scurtă descriere a modelului Tuckman

Procesul:

Începeți prin a scrie cele patru etape originale ale modelului Tuckman pe flipchart. Introduceți pe scurt modelul menționând că la începutul anilor 1960, Bruce Tuckman a fost angajat de Marina SUA pentru a studia dinamica echipei. El a dezvoltat cele patru etape de dezvoltare a echipei: Formare, Furtună, Normare și Performanță. Aceasta este versiunea originală a modelului. În 1977, Tuckman, împreună cu Mary Ann Jensen, au adăugat o a cincea etapă numită Amânare, care descrie faza de desființare a echipei. Cu toate acestea, în această sesiune, ne vom concentra doar pe primele patru etape.

Invitați participanții să vină la etaj, asigurându-vă că există suficient spațiu pentru ca ei să se miște. Explicați că veți începe prin a demonstra faza de formare și oferiți următoarele instrucțiuni:

Formare (atac și apărare): Fără a spune nimănui, alege o persoană din grup să fie inamicul tău (Persoana A) și o altă persoană ca scut (Persoana B). Când dau semnalul, poziționează-te astfel încât scutul tău (B) să fie întotdeauna între tine și inamicul tău (A).

Pentru a facilita, demonstrați acest exercițiu cu două persoane din grup. Subliniați că, odată ce vă poziționați, va trebui să vă repoziționați continuu pe măsură ce persoana A și persoana B se mișcă.

După ce le permiteți să se miște puțin, opriți grupul și explicați:

În etapa de formare, echipa caută răspunsuri la întrebări fundamentale: Cine este implicat? Ce vom face? Cum o vom face? Pe cine ne uităm pentru îndrumare? În această etapă, rolul liderului este de a ajuta la prezentarea participanților unii cu alții și de a clarifica termenii de bază, obiectivele, viziunea și valorile. În loc să vă întrebăm cu întrebări precum „Ce părere aveți?”, oferim îndrumări și instrucțiuni directe.

Urmează faza de furtună (protejează membrul echipei): folosește aceleași două persoane ca înainte. Acum, tu și scutul tău schimbați rolurile. De data aceasta, treaba ta este să protejezi persoana B de persoana A, ceea ce înseamnă că trebuie să te poziționezi întotdeauna între inamicul tău și persoana pe care o protejezi.

Demonstrați acest lucru stând între cele două persoane pe care le-ați folosit în exercițiul anterior.

Veți observa că grupul rămâne instabil, iar participanții încep să se îmbrâncească în centrul spațiului. După scurt timp, opriți activitatea și explicați:

În faza de furtună, echipele întâmpină dificultăți în coordonarea și rezolvarea conflictelor în timp ce încearcă să stabilească o înțelegere, roluri și procese comune. Unii membri pot deveni frustrați de alții pentru că oferă opinii sau interferează cu modul în care își îndeplinesc sarcinile („Întotdeauna am făcut-o așa și știu că funcționează. Acum îmi spui să o fac altfel!”). Alții pot începe să formeze alianțe în cadrul echipei. În această etapă, rolul liderului este de a se concentra pe rezolvarea sau difuzarea conflictelor și de a ajuta echipa să dezvolte o înțelegere comună a rolurilor, rutinelor și modalităților de a lucra împreună.

Urmează faza de normare (de făcut în tăcere): Acum, scopul tău este să menții o distanță egală între tine și ceilalți doi oameni. Când dau semnalul, ar trebui să păstrați întotdeauna aceeași distanță atât față de persoana A, cât și față de persoana B în timp ce vă deplasați. Chiar dacă interferez cu tine, continuă să menții o distanță egală între ei.

Demonstrați din nou acest exercițiu folosind aceleași două persoane ca înainte. Lăsați-le timp să se miște până când ajung la o stare stabilă în care toată lumea păstrează distanța egală și stă nemișcată.

În timp ce se mișcă, observă pe cine au selectat majoritatea oamenilor ca Persoană A sau Persoana B. Identifică individul care pare să aibă cea mai mare influență asupra dinamicii grupului și gândește-te ce s-ar întâmpla dacă ai muta acea persoană într-un alt colț al camerei.

Odată ce grupul s-a stabilizat, spuneți: „Sunt șeful departamentului și am observat că una dintre celelalte echipe ale mele se luptă cu proiectul lor. Au nevoie de un expert, iar acel expert ești tu” (indică persoana pe care ai identificat-o). Continuați: „Trebuie să veniți cu mine pentru a ajuta cealaltă echipă, în timp ce restul ar trebui să continuați să vă faceți treaba.”

Luați persoana identificată și ieșiți-o din cameră. Fiți atenți dacă restul grupului se repoziționează și dacă unii chiar urmăresc persoana afară din cameră. Dacă cineva îl urmează, opriți-l și întrebați-l: „Ce faci? Am nevoie doar de această persoană să mă ajute. Ar trebui să-ți continui munca!”

După aceea, aduceți-i pe toți înapoi și explicați:

În faza de normare, echipele încep să stabilească o înțelegere comună a rolurilor, procedurilor și cooperării prin autoevaluare și acorduri. Se formează un sentiment de comunitate, iar indivizii se adaptează rolurilor lor. Ce ați observat când grupul a ajuns la o stare stabilă? Și ce s-a întâmplat când am folosit managementul „Drag-and-Drop” mutând expertul într-o altă echipă?

Discutați despre impactul negativ al eliminării expertului echipei, menționând că, deși managerul a rezolvat o problemă pentru o echipă, a creat una nouă prin slăbirea echipei inițiale. Evidențiați modul în care echipele regresează în maturitate atunci când membrii cheie sunt eliminați.

De asemenea, subliniați că în timpul fazei de normare, liderul ar trebui să se concentreze pe cultivarea înțelegerilor, rolurilor și comportamentelor specifice echipei.

În cele din urmă, treceți la faza de performanță (lucrați împreună): cereți întregului grup să formeze triunghiuri echilaterale cu alte două persoane, lucrând împreună ca o echipă.

Acest lucru ar trebui să se întâmple rapid și îi veți vedea comunicând pentru a finaliza sarcina.

După aceea, discutați caracteristicile fazei de performanță: În acest moment, echipa se concentrează în primul rând pe finalizarea muncii, mai degrabă decât pe a-și face griji cu privire la procese sau cooperare. Colaborarea curge fără probleme și este mai puțin nevoie de discuții despre proceduri sau autoevaluare.

În această fază, liderul ar trebui să se concentreze pe încurajarea performanței ridicate, a creșterii potențiale și a stabilirii de noi obiective.

În cele din urmă, este important să vă ajustați interacțiunea cu echipa în funcție de etapa lor:

• În faza de formare, direcționați mai mult.
• În faza de furtună, concentrează-te pe rezolvarea conflictelor.
• Pe măsură ce echipa progresează prin fazele de normare și performanță, treceți la un rol de coaching făcând observații, punând întrebări perspicace și permițând echipei să-și găsească propriile soluții.

Durata: 20 min

Obiective: analiza modelului de dezvoltare a grupului, învățarea recunoașterii stadiului de dezvoltare a grupului, aplicarea practică a modelului

Materiale necesare: hârtie cu declarații tipărite pentru toată lumea

Mod de preparare: niciunul

Procesul:

Facilitatorul prezintă modelul Tuckman de dezvoltare a grupului. Dacă este posibil, scrieți toate etapele și caracteristicile sale pe un flipchart.

După prezentare, facilitatorul împarte grupul în grupuri de 5 participanți. Fiecare grup primește o listă de comportamente de grup. Ca grup, participanții văd dacă pot ajunge la un acord cu privire la ce etapă aparține fiecăruia dintre cele 20 de comportamente. Dacă membrii grupului nu sunt de acord, lucrați la ascultarea și înțelegerea punctului de vedere al celuilalt. După câteva prezentări de poziții, verificați din nou consensul. Dacă nu, grupul poate vota pe ce scenă.

Când grupurile se reunesc din nou, discutați cele mai dificile probleme de clasificat și verificați cu facilitatorul dacă răspunsurile au fost corecte.

În timpul debriefingului, discutați despre modul în care cunoașterea celor patru etape poate ajuta grupurile să fie mai eficiente. Sugerați ce comportament poate folosi un membru în fiecare etapă pentru a ajuta un grup să evolueze.

Durata: 60 min

Obiective: introducerea conceptului de „cultură organizațională”, învățarea diferitelor metode de comunicare, înțelegerea modului de performanță ridicată într-o echipă

Materiale necesare: 3 pachete de cărți, regulile jocului și un tabel de scor tipărit pentru fiecare echipă

Pregătire: pregătiți trei mese cu suficiente scaune pentru ca toată lumea să poată sta în trei colțuri ale camerei

Procesul:

1. Scopul acestui joc este de a învăța cum funcționează în situația de schimbare și incertitudine. Facilitatorul împarte grupul în trei echipe. Fiecare echipă stă la o masă separată în diferite părți ale camerei. Fiecare grup primește un pachet de cărți și regulile jocului. Au la dispoziție 10 minute pentru a învăța jocul – citesc regulile, discută toate întrebările și joacă câteva runde de test pentru a memora regulile. Fiecare masă primește un set de reguli ușor diferit.

2. După ce acest timp s-a încheiat, facilitatorul colectează hârtiile cu regulile și oferă fiecărei echipe un tablou de scor. Din acest moment participanții nu au voie să aibă nicio comunicare verbală. Jocul este format din patru părți. În timpul fiecărei părți, straturile joacă jocul timp de 10 minute (sau până la patru jocuri) și își numără punctele după fiecare joc. La sfârșitul părții, fiecare masă ar trebui să aibă un câștigător și unul mai liber.

3. Facilitatorul cere tuturor câștigătorilor să treacă la următoarea masă în sensul acelor de ceasornic. Începe o altă parte. Grupurile joacă din nou timp de 10 minute (sau până la patru meciuri). Jucătorii care tocmai s-au alăturat mesei nu știu ce set de reguli este folosit la masă și, deoarece grupurile încă nu au voie să vorbească, trebuie să-și dea seama de diferențele de reguli în timp ce joacă.

4. După 10 minute sau 4 jocuri partea s-a încheiat, de data aceasta învinșii se mută la următoarea masă în sens invers acelor de ceasornic. Procesul se repetă.

5. După a treia parte, câștigătorul trece la următoarea masă în sensul acelor de ceasornic, iar învinsul trece la următoarea masă în sens invers acelor de ceasornic.

6. Jucătorii joacă ultima (a patra) parte, apoi jocul se termină.

7. Toată lumea se adună într-un cerc pentru un debriefing. Posibile întrebări de debriefing:

• • • Ce s-a întâmplat în timpul jocului, care a fost cea mai mare dificultate?
    • Cum au tratat grupurile punctele neclare din reguli?
    • A rămas vreuna dintre regulile inițiale la masă sau a fost complet schimbată în timpul exercițiului?
    • Cum s-a comportat fiecare persoană în timpul jocului? Ați putea identifica roluri clare?
    • Cum s-au simțit oamenii care se mută la o altă masă?
    • Au făcut grupurile vreun efort pentru a introduce oameni noi în reguli?
    • Cine a avut o abordare competitivă a jocului și cine s-a concentrat pe distracția grupului?
    • Care credeți că, în viața reală, este cel mai bun mod de a introduce o nouă persoană în cultura organizațională existentă? A cui este responsabilitatea?

Durata: 60 min

Obiective: descoperirea rolului de sine într-o echipă, înțelegerea propriilor puncte forte și nevoi în timp ce lucrați într-un grup, înțelegerea, cunoașterea diferitelor arhetipuri de lucrători în echipă

Materiale necesare: descrieri tipărite ale rolurilor echipei (fiecare pe o hârtie separată), imagine tipărită a unei persoane pentru fiecare participant

Mod de preparare: niciunul

Procesul:

Această activitate are ca scop ca participanții să reflecte individual asupra performanței lor ca lucrători în echipă. Facilitatorul le va ghida reflecția cu întrebări și metode diferite. Pentru această activitate, facilitatorul trebuie să creeze o atmosferă relaxantă în cameră. Ei pot invita participanții să se așeze confortabil pe scaun sau pe podea, să pună muzică relaxantă.  Facilitatorul ar trebui să invite participanții să se gândească la diferite situații în care au lucrat într-o echipă, rolurile lor în acele sarcini și emoții care au fost prezente în acea situație.

După câteva minute de tăcere, facilitatorul începe să citească întrebările din lista anterioară. După fiecare întrebare ar trebui să existe o pauză de 1-2 minute pentru ca participanții să se gândească și să ia notițe dacă doresc.

Lista întrebărilor (vezi mai jos). 

După ce toate întrebările s-au încheiat, participanții sunt invitați să stea în perechi pentru o altă rundă de auto-reflecție. Participanții ar trebui să găsească din nou un loc confortabil în cameră, muzica ar trebui să fie mai liniștită, deoarece vor discuta în perechi.

În această parte a activității, facilitatorul ar trebui să scrie întrebările enumerate mai jos pe o flipchart și să le afișeze în locul vizibil din cameră.

Întrebări de discutat perechile I:

• La ce mă pricep?
• Cum mă descurc într-un grup?
• Ce prețuiesc?
• Care sunt punctele mele slabe?
• Ce face dificilă lucrul cu mine?
• Ce fel de comportamente ale altora mă declanșează?

Pentru ultima parte a activității participanții sunt invitați să citească scurtele descrieri ale rolurilor echipei care vor fi atârnate pe pereții din jurul camerei. După 10 minute de explorare individuală, participanții primesc un desen de hârtie într-o persoană. Sarcinile lor sunt să se gândească cât de mult din fiecare rol pot găsi ei înșiși. Ar trebui să împartă persoana pe un desen proporțional pentru a vedea din ce roluri „constă”. La sfârșitul activității, grupurile se așează într-un cerc și își prezintă în scurt timp desenele unul câte unul cu o explicație de o propoziție.

INTRODUCERE ȘI INFORMAȚII DE BAZĂ

Durată: 20 min

Piramida disfuncționalităților unei echipe, conform Lencioni. Facilitatorul trebuie să arate piramida disfuncționalităților lui Lencioni (imaginea de mai jos) pe un proiector/prezentare sau să o imprime pentru toți participanții.

Facilitatorul ar trebui să introducă acest model de team building, explicând în același timp fiecare dintre disfuncții – de jos în sus. Pentru structură, ei pot folosi informațiile de mai jos:

Modelul Lencioni de team building a fost prezentat de scriitorul american Patrick Lencioni în cartea sa „Cele cinci disfuncții ale unei echipe”.  Modelul lui Lencioni nu îți spune exact ce să faci atunci când conduci sau creezi o echipă, dar identifică unele dintre problemele care pot apărea în timpul procesului. După cum puteți vedea pe imaginea de pe ecran / care v-a fost înmânată, există 5 disfuncții majore ale unei echipe, care, dacă nu sunt abordate, pot duce la eșecul unei echipe.

Absența încrederii: provine din refuzul membrilor echipei de a fi vulnerabili în cadrul unui grup. Logica acestui lucru este că, dacă membrii echipei nu pot fi cu adevărat deschiși unii cu alții cu privire la slăbiciunile și greșelile lor, devine imposibil să construiești o bază de încredere. Dacă nu există încredere în cadrul unei echipe, este mai probabil să apară alte probleme.

Cum se manifestă această disfuncție?

• Membrii echipei își ascund slăbiciunile și greșelile unul de celălalt
• Membrii echipei ezită să ceară ajutor
• Membrii echipei ezită să ofere ajutor în afara propriilor sarcini
• Membrii echipei trag concluzii pripite despre intențiile celorlalți

Frica de conflict: atunci când nu există suficientă încredere între membrii echipei, devine mai greu să te angajezi în dezbateri deschise de idei – ceea ce înseamnă că ai fi mai reținut și ezitant să subliniezi idei care ar putea fi dăunătoare pentru echipă, doar pentru ca membrul echipei care le-a propus să nu o ia greșit;

Cum se manifestă această disfuncție?

• Echipa ta are întâlniri plictisitoare, în care nu există discuții
• Echipa ta a creat un mediu în care bârfele și atacurile personale sunt frecvente
• Echipa ta ignoră subiectele care sunt esențiale pentru succesul echipei
• Echipa ta nu reușește să ia în considerare toate opiniile și perspectivele membrilor echipei.

Lipsa de angajament: de obicei urmează frica de conflict. Dacă, în timpul discuției, nu ai subliniat ideile pe care le crezi că nu au sens și doar ai fost de acord cu tot ceea ce s-a spus, va fi greu să crezi în planul de acțiune – și este destul de greu să te angajezi în ceva în care nu crezi;

Cum se manifestă această disfuncție?

• Echipa ta permite mai multe interpretări ale direcției și priorităților
• Echipa ta încalcă termenele limită din cauza analizei excesive și a amânării
• Echipa ta arată lipsă de încredere și se teme prea mult de eșec
• Echipa ta discută aceleași decizii de mai multe ori
• Echipa ta încurajează îndoielile în rândul membrilor echipei.

Evitarea responsabilității: dacă nu credeți în planul de acțiune și doriți doar ca sarcina să se termine, este mai puțin probabil să vă chemați membrii echipei cu privire la acțiuni și comportamente care ar putea fi contraproductive pentru binele echipei;

Cum se manifestă această disfuncție?

• Există resentimente în rândul membrilor echipei care au standarde sau performanțe diferite
• Echipa ta încurajează și este mulțumită de mediocritate
• Membrii echipei tale nu respectă termenele limită
• Echipa ta pune o povară inutilă asupra liderului de echipă pentru a fi singura sursă de disciplină

Neatenția față de rezultate: este rezultatul evitării responsabilității. Dacă decizi să te concentrezi doar pe propria sarcină, fără să-ți pese de ceea ce (sau cum) fac ceilalți membri ai echipei tale, îți pui propriile nevoi individuale (recunoaștere, ego, dezvoltarea carierei) mai presus de obiectivele colective ale echipei – care, chiar dacă îți faci sarcina perfect, vor duce la eșec.

Cum se manifestă această disfuncție?

• Echipa ta nu reușește să crească
• Echipa ta rareori învinge concurenții
• Echipa ta pierde membri orientați spre realizări
• Membrii echipei sunt încurajați să se concentreze pe obiectivele lor individuale

Acele disfuncții pe care le-am menționat mai sus se acumulează de obicei una pe cealaltă, dar dacă chiar și una dintre ele este lăsată să înflorească, munca în echipă se va deteriora.

Pentru a înțelege câteva concepte pe care le prezintă Lencioni, să exersăm câteva dintre instrumentele care ne vor ajuta să facem față și să prevenim unele dintre disfuncțiile menționate în timpul acestei sesiuni.

Durata: 15 minute

Obiective: învățarea cum să explice diferitele concepte celorlalți, dezvoltarea comunicării, construirea angajamentului grupului față de obiectivul echipei

Materiale necesare: hârtii, pixuri/creioane, scaune, ilustrații tipărite ale diferitelor obiecte și animale

Pregătire: înainte de exercițiu, participanții ar trebui să-și ia scaunele, să facă pereche cu un alt participant și să-și întoarcă scaunele spate în spate, astfel încât să fie cu spatele unul la celălalt în timp ce stau.

Procesul:

Odată ce participanții au făcut pereche, ei trebuie să decidă ce parte va explica ce trebuie desenat și care parte va trage. După ce ați făcut acest lucru, facilitatorul explică regulile exercițiului:

„Acum voi împărți câteva ilustrații părților perechii tale care au decis să dea instrucțiuni. Va trebui să-i explici partenerului tău ce trebuie să deseneze, fără a-i spune ce este exact. De exemplu, dacă obțineți o ilustrație a unei case, nu le puteți spune că este o casă sau o clădire. Trebuie să găsești o modalitate de a le comunica ce să deseneze, astfel încât, în cele din urmă, desenul lor să fie cât mai aproape de ilustrația care ți-a fost dată.”

După 10 minute, facilitatorul încheie exercițiul și le spune persoanelor care desenau să-și arate desenul partenerului lor

Debriefing:

Prima parte a debriefing-ului se face în aceleași perechi. Participanții vor avea la dispoziție 2 minute pentru a discuta:

• Cum a fost să fii persoana care dădea instrucțiuni
• Cum a fost să fii persoana care asculta instrucțiunile și trebuia să deseneze

După această parte, toată lumea se întoarce la grupul principal, iar participanții sunt invitați să-și împărtășească desenele și să spună grupului cum a fost experiența pentru ei.

Concluzie:

Acest exercițiu este menit să ne ajute să practicăm evitarea disfuncției „lipsei de angajament”. Persoana care dă instrucțiuni ar trebui să reprezinte un membru al echipei sau un lider de echipă care încearcă să explice sarcinile celorlalți membri ai echipei. Uneori este dificil să explicăm ce așteptăm cu adevărat de la oamenii cu care lucrăm, iar acest exercițiu ar trebui să vă ajute să exersați această comunicare.

INTRARE: INTRODUCERE ȘI INFORMAȚII DE BAZĂ

Durata: 20 min

Ne-am gândit că în timpul acestui atelier, este important să explicăm conceptul de mobbing. Pentru a înțelege ce este mai exact, vă vom oferi definiția dată de Organizația Internațională a Muncii.  Potrivit acestora, hărțuirea la locul de muncă este un comportament ofensator prin încercări răzbunătoare, crude, rău intenționate sau umilitoare de a submina un individ sau un grup (de angajați).

Desigur, folosind analogia, acest lucru poate fi transferat cu ușurință în afara contextului locului de muncă și în alte realități, cum ar fi școala, universitatea sau un alt tip de activitate care necesită să lucrezi în echipă. Dacă ne uităm la aceasta și la multe alte definiții, devine clar că pentru ca un comportament să fie considerat mobbing, trebuie făcut:

• repetat
• pe o perioadă semnificativă de timp,
• trebuie să fie non-fizic,
• și au un efect umilitor asupra persoanei hărțuite.

Mobbing nu este o singură acțiune, ci o serie de una sau mai multe acțiuni diferite pe o perioadă mai lungă de timp.

Mobbing poate fi separat în două categorii principale:

• mobbing orizontal și
• mobbing vertical

Mobbing orizontal este un tip de mobbing care se întâmplă la același nivel ierarhic – de exemplu, mobbing între colegi sau între membrii unei echipe – dar și, de exemplu, între membrii consiliului de administrație.

Mobbing vertical are loc la diferite niveluri ierarhice – se poate întâmpla atât de la nivelul superior la nivelul inferior (managerul își hărțuiește angajații, liderul de echipă hărțuiește membrii echipei), cât și de la nivelul inferior la nivelul superior (angajații hărțuiesc managerul; membrii echipei își hărțuiesc liderul de echipă).

Ce comportament poate fi considerat mobbing? Prof. Heinz Leymann a oferit o listă de 45 de acțiuni care sunt considerate mobbing și iată câteva exemple:

• fiind întrerupt în mod constant
• să fie țipat sau certat
• Critica constantă a muncii cuiva
• critica constantă a vieții private
• persoana este ignorată (de superior sau colegi)
• persoana hărțuită este făcută să pară ridicolă
• Imitarea mersului, a vocii sau a gesturilor cuiva pentru a-l face să pară ridicol
• Persoanei i se dau funcții de lucru inutile
• Amenințarea forței fizice
• …

Cum te poți proteja împotriva mobbing-ului? Există mai multe măsuri pe care le puteți lua și sunt separate în două categorii: măsuri preventive și intervenție. Când vine vorba de măsuri preventive, acestea se realizează învățând mai multe despre mobbing, discutând cu echipa și oferindu-le introducere în acest subiect (pliante, articole sau videoclipuri).

Când vine vorba de intervenție – cel mai important lucru de făcut este să opriți agresorul și să sprijiniți victima. Pentru a opri agresorul, cel mai probabil vei avea nevoie de ajutor din afara echipei tale – în unele cazuri, medierea va fi posibilă, dar în altele, va trebui luată măsuri legale. Dacă mobbing are loc la locul de muncă sau în alt loc cu ierarhie (școală, universitate, echipă sportivă), ar trebui să comunici cu superiorul tău sau cu Departamentul de Resurse Umane (dacă există), pentru a-i face conștienți că se întâmplă și că ar trebui să ia măsuri. Dacă sunteți hărțuit, dacă este posibil și dacă nu v-ar pune în pericol, este recomandat să colectați și să păstrați dovezi. Când vine vorba de sprijinirea victimei – acest sprijin poate veni prin reabilitare profesională, psihoterapie, grupuri de auto-ajutorare și, de asemenea, terapie medicală. 

Durata: 50 minute

Obiective: învățarea recunoașterii simptomelor mobbing-ului, încălcarea unui tabu despre mobbing, exersarea modului de reacție în situații de posibil mobbing la locul de muncă.

Materiale necesare: niciuna, dar ar trebui să aveți suficient spațiu pentru ca fiecare grup să joace o scenă.

Pregătire: pregătirea subiectelor pentru ca grupul să joace

Subiecte sugerate pentru Teatrul Forum:

1. Membrii echipei se întrerup și „vorbesc” peste colegul lor de fiecare dată când vor să spună ceva.
2. Membrii echipei imită modul în care liderul lor de echipă merge și vorbește, pentru a-i ridiculiza.
3. Liderul echipei oferă muncă inutilă unuia dintre membrii echipei, iar restul echipei îl încurajează.

Procesul:

Facilitatorul explică exercițiul. „Acum vom exersa recunoașterea hărțuirii și intervenția în el. Ne vom împărți în grupuri și fiecare grup va avea o situație pe care va trebui să o interpreteze. Veți avea la dispoziție 10 – 15 minute pentru a vă pregăti scena. După ce am văzut scena o dată, o vom repeta și, în orice moment, oricare dintre observatori va avea șansa să spună STOP și să înlocuiască persoana asaltată din scenă. Amintiți-vă, scopul acestui exercițiu este de a practica reacția și intervenția la mobbing. Persoana care înlocuiește persoana hărțuită va reacționa la situația în care a fost pusă, încercând să o îmbunătățească pentru persoana hărțuită, iar grupul tău va trebui să se adapteze la scenă. Pentru a explica un pic mai clar – în timp ce joci scena și auzi STOP, oprești scena și permiți noii persoane să înlocuiască persoana care a fost victima hărțuirii în scena ta. Când noua persoană este pregătită, continui să joci scena, în timp ce te adaptezi la ceea ce face noua persoană. După ce am trecut prin toate grupurile de două ori, vom avea un debriefing.”

Facilitatorul împarte participanții în grupuri (4-6 persoane pe grup este ideal) și le oferă subiectele lor. Vor avea la dispoziție 10 până la 15 minute pentru a-și pregăti scena (max) de 2 minute.

După expirarea timpului de pregătire, facilitatorul începe să invite grupurile să-și joace scenele în fața tuturor. Amintiți-vă, prima dată când grupul își joacă scena fără intervenții. După aceea, repetă scena, iar toți ceilalți participanți sunt invitați să intervină spunând STOP. Structura ar trebui să fie astfel: Grupa 1 – scenă, Grupa 1 – repetare, Grupa 2 – scenă, Grupa 2 – repetare, Grupa 3 – scenă, Grupa 3 – repetare, … , debriefing.

Debriefing:

Debriefing-ul are loc după ce toate grupurile și-au prezentat scenele de ambele ori. Facilitatorul poate pune următoarele întrebări:

• Cum s-au simțit oamenii care jucau rolul unei persoane aglomerate în scenă?
• Cum s-au simțit oamenii care făceau mobbing?
• Cum te-ai simțit în timp ce observai scena – mai întâi fără să ai capacitatea de a interveni și apoi când ți s-a dat capacitatea de a interveni?
• Ai fost vreodată martor la o situație similară în viața ta reală?
• Crezi că acest exercițiu ți-a arătat câteva dintre modalitățile prin care poți ajuta oamenii care sunt hărțuiți sau câteva instrumente pe care le vei putea folosi dacă te afli într-o situație similară?